Prendre l'entreprise en main et démarrer sa nouvelle vie d'entrepreneur

Après une reprise, quel que soit le type d'entreprise et les circonstances de l'opération, on assiste généralement à une période de "flottement". Pour réussir l'opération, vous devrez :

- vous substituer à l'ancien dirigeant et tenir son rôle,
- mettre à profit cette période de cohabitation pour prendre les mesures susceptibles d'assurer votre leadership tant à l'égard des salariés qu'envers l'extérieur.

Plusieurs actions prioritaires doivent être immédiatement menées pour appliquer le plan de reprise et prendre les mesures qui s'imposent avec le maximum de chances de succès.

Lorsque l'entreprise comporte des salariés, ceux-ci ont pu être perturbés par les opérations d'investigation, d'évaluation, de tractations qui viennent de se produire.

Plusieurs facteurs sont à l'origine de cette inquiétude :

- l'avenir de l'entreprise elle-même : ne va-t-elle pas être restructurée, voire complètement bouleversée ? Perdra-t-elle son autonomie ?
- l'avenir du personnel : va t-il y avoir des licenciements ? Des mises en préretraite ? De nouvelles conditions de travail ? De nouveaux horaires ? Un nouveau lieu de travail ?
- le changement de dirigeant(s) : auront-ils les mêmes qualités humaines et techniques que le ou les précédents ? Vont-ils modifier les salaires ? Toucher aux droits acquis ?

- Les banquiers : rappelons que "crédit" et "crédibilité" ont la même racine. La base du crédit est la confiance.
Si l'entreprise reprise est une société, il y a continuité de l'activité et des relations avec les banques.
Il ne s'agit plus ici de négocier avec le ou les banquiers de l'entreprise, mais de maintenir un contact étroit, dans la mesure où l'application du plan de reprise reste entachée d'incertitude, surtout si l'on doit procéder à un redressement de l'activité.
Rien ne garantit que vous ne serez pas amené à modifier les demandes de crédits (augmentation de l'escompte, du découvert, etc.).
Vous devrez d'ailleurs suivre l'évolution de vos positions bancaires dans le cadre de l'annexe du tableau de bord de gestion.

- Les fournisseurs : ils peuvent également faire partie des partenaires inquiets, notamment les sous-traitants, et de ceux qui présentent une certaine dépendance vis à vis de l'entreprise reprise. Dans certains cas, cela peut vous mettre en position de force pour vous permettre de renégocier certaines conditions que vous jugez désastreuses (prix, délais, qualité, etc.).

- Les clients : certains clients pourront jouer de leur position à votre égard. L'attitude à adopter sera fonction du nombre de clients importants et du degré de dépendance de l'entreprise envers ces clients.

Il s'agit essentiellement d'actualiser et d'approfondir les données recueillies lors de l'analyse interne.
Les habitudes et les comportements, ajoutés aux motivations des uns et des autres, ont un poids qu'il serait dangereux de négliger.

Cette analyse peut s'approfondir au travers de quelques questions. Elle vous aidera à mieux cerner le fonctionnement réel de l'entreprise et plus particulièrement les facteurs humains de réussite et d'échec.

L'exercice réel du pouvoir, le rôle de certains hommes-clés peut être à l'origine de blocages et résistances aux changements : un chef de fabrication capable de faire tourner l'atelier détient, par exemple, les connaissances et les fonctions essentielles à la marche de l'entreprise.

Il s'agit d'apprécier la nature réelle des relations que l'entreprise entretient avec ses clients et fournisseurs.

- Pourquoi les clients s'adressent-ils à cette entreprise ? Pourquoi les autres ne le font-ils pas ? Est-ce lié à la qualité du produit, à son prix, son réseau de distribution, son service après-vente, sa réputation, ou bien encore aux relations personnelles du cédant, au rôle de tel commercial, voire à la simple habitude ?

- Quelles sont les raisons qui conduisent l'entreprise à passer commande à tel fournisseur ? Est-ce la réputation de l'entreprise ou la leur ? Est-ce la qualité de leur produit ou de leurs prestations ? Est-ce par habitude ?

Dans bien des cas, elles se rattacheront à trois grands domaines :

Les mesures financières et de gestion :

- connaître les prix de revient,
- gérer le besoin en fonds de roulement (BFR),
- comprendre et maîtriser la gestion des stocks,
- analyser les comptes clients.

Les mesures commerciales :

- améliorer la présence sur le terrain des vendeurs,
- recruter des commerciaux,
- revoir les argumentaires de vente,
- réaménager les modes de rémunération de l'équipe de vente,
- engager des actions de marketing-direct,
- faire de la publicité
- etc.

Les mesures psychologiques :

- motiver tous les salariés de l'entreprise,
- éliminer les facteurs de blocage, les résistances aux changements.

La réussite du plan dépend :

- de la qualité de la stratégie élaborée et de la mise en oeuvre des politiques conséquentes,
- des aménagements apportés à la structure,
- du système d'information mis en place.

La stratégie, pour avoir une valeur, doit se concrétiser par la mise en oeuvre de politiques adaptées (politiques "produit", "prix", "distribution", "communication").
Vous avez déjà déterminé votre stratégie dans les grandes lignes (par exemple : décision de vendre dans des points de vente spécialisés, ou de vous orienter vers la vente directe, etc.). Vos décisions vont désormais porter sur des domaines de plus en plus précis, dont les implications se feront directement sentir sur la vie quotidienne de l'entreprise, sur sa formation et sur ses résultats.

Savoir communiquer et savoir s'informer sont une nécessité vitale pour une entreprise, d'autant plus que la recherche et l'émission d'informations sont chères, longues et surtout incertaines.
Même si l'entreprise est en bonne santé, il est possible que les systèmes aient été mis en place depuis longtemps et soient de plus en plus inadaptés.

L'information ne viendra pas toute seule. Il sera indispensable :

- soit de la transformer afin qu'elle permette un contrôle efficace,
- soit d'aller la chercher lorsqu'elle est qualitative.

Les "clignotants" : ils ont pour but de faire apparaître clairement et rapidement les écarts par rapport aux prévisions. Ils doivent donc posséder deux caractéristiques fondamentales :

- être simples,
- être obtenus rapidement, afin de permettre d'enclencher d'éventuelles actions correctives à temps. Un clignotant informant, avec deux mois de retard, que l'entreprise a perdu x % de parts de marché serait inutile.

Les principaux clignotants :

- contrôle du niveau de satisfaction de la force de vente : évolution du carnet de commandes et des retours sur prospection (demande de devis, de propositions, etc.),
- contrôle de l'évolution des stocks : compte tenu des mesures qui ont été prises pour les restructurer et éliminer les éléments dormants, il est nécessaire de suivre continuellement leur évolution. Un "surstockage" augmente le BFR de l'entreprise,
- contrôle de la qualité de la production : il assure que les spécifications sont respectées en procédant à des contrôles dits "de réception" (livraisons fournisseurs, produits finis entrant dans le stock, mesures sur échantillons homogènes d'articles) et à des contrôles de fabrication (stabilité des réglages machines).

C'est un document type qui doit être :

- d'une construction rapide,
- adapté à l'entreprise,
- compatible avec sa gestion (il en fait ressortir les points clés).

Il doit être suffisamment personnalisé pour permettre à la direction de juger de l'évolution de l'entreprise. Il sera complété par des informations relatives à la surveillance :

- des comptes bancaires (position bancaire journalière),
- du besoin en fonds de roulement,
- du marché (chiffre d'affaires et chiffre d'affaires cumulés comparés aux prévisions).

Les risques encourus sont :

- opérationnels : ceux qui nécessitent une prise de décision rapide, liée aux actions de la concurrence,
- stratégiques : risque de perte des parts de marché, risque de dépendance vis à vis de l'environnement (fournisseurs, clients), risque financier découlant des deux premiers (perte de l'investissement).

Communiquer ne se résume pas à déployer de la publicité ou d'autres moyens de promotion, on a tendance à oublier que toutes les parties prenantes de l'entreprise participent à cette communication.
Vous devrez être, notamment, particulièrement vigilant à favoriser une bonne communication avec le personnel, les clients et fournisseurs.

Avec le personnel : les salariés ont besoin de connaître les "règles du jeu" de l'entreprise dans laquelle ils évoluent. Pour cela, il faut expliquer, informer, commenter et ne pas attendre que les conflits surgissent. D'une manière générale, le personnel doit détenir le maximum d'informations :

- sur le plan de reprise et de développement,
- sur l'état de l'entreprise et la réalisation des objectifs (information périodique).

Vous veillerez, dans la mesure du possible, à vous entretenir avec chaque salarié. A la fois pour constater à court terme les écarts entre objectifs et résultats, mais aussi pour évaluer périodiquement l'adaptation "homme-fonction".

Avec les clients : la communication doit tendre vers l'optimisation des trois éléments suivants : force de vente, publicité, promotion des ventes.